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Pietro COSSU Absysconsult Management et Coaching
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Management, Team Building, Communication, Equipes, Coaching de managers et dirigeants, Accompagnement du changement, Stratégie et Formation des managers, Communication interpersonnelle, Leadership, Affirmation de soi, Gestion de conflits, Négociation
Voici un lien qui me plaît beacoup car il illustre de manière claire et légère cet outil très utile qu'est la "communication non violente".
C'est un outil facile à utiliser; facile à mettre en oeuvre au quotidien... Et très efficace lorsqu'on cherche à prendre la responsabilité de sa
communication.
C'est un outil que chacun doit savoir adapter et s'approprier, afin de l'ajouter à sa boîte à outils (j'avais envie d'écrire "à son arsenal", même si ce vocable
peut sembler moins approprié compte tenu du sujet).
Une chose est clairement établie: il rend plus facile et efficace le "travailler ensemble" ou le "vivre ensemble".
Ceux qui ont approché les techniques de la "Négociation Raisonnée" sauront identifier la proximité des paradigmes sur au moins deux points: celui du respect de la
personne (eviter la confusion entre la personne et l'objet du désaccord) et de l'identification des besoins et des intérêts (ou des "objectifs" ou des "demandes" sous-jacentes).
"Que vous vous sentiez capable de faire quelque chose ou que vous vous en sentiez incapable…
vous avez raison."
Henry Ford
Il est fréquent que des clients me disent: "il faut un incroyable courage et une folle énergie pour faire ce que vous avez fait"... ou "il fallait une sacrée
vision pour transformer cette affaire en partant de ce qu'elle était".
Il est fréquent que je leur réponde: "je savais qu'il y avait du travail, mais je savais aussi que je pouvais le faire; j'avais une assez bonne idée de ce que je
voulais faire... et surtout, j'en avais terriblement envie".
Car du courage nous en avons tous. Il arrive qu'on le nourrisse et il grandit. Il arrive qu'on l'étouffe et il disparaît. C'est le sens de ce que disait Henry
Ford. C'est la raison aussi pour laquelle certaines personnes réussissent la majeure partie de ce qu'elles entreprennent et que d'autres ont le sentiment de n'arriver à rien.
Il y a certes d'abord le fait de savoir ce qu'on veut et où on va. Le "quelquechose" dont parle H. Ford.
Plus c'est clarifié et précisé, plus il y a de chance qu'on y arrive (notez bien que je n'ai pas écrit "clair et précis" mais bien "clarifié et précisé" - car
les choses ne sont pas forcément données, il y a de l'action et du travail ici aussi). Prendre sa voiture en ne sachant que vaguement où on va, mènera, aussi, vraisemblablement quelque part....
et peut-être même près de là où l'on voulait aller, mais avec bien plus de temps et d'essence que nécessaire.
Cette manière de dire les choses est importante. Car elle est positive. Je peux savoir ce que je ne veux pas (ou ce dont je ne veux plus). Mais ça ne me fera pas
beaucoup avancer. Pas autant que si je sais - vraiment - ce que je veux. Car dans ce dernier cas, je peux le re-présenter. Le planifier. Le dessiner. Raconter comment on fait pour le
faire. Et donc mettre en place, volontairement ou intuitivement, un vrai plan d'actions, ce qui encourage naturellement la mise en oeuvre. Quand on a fait ça, on a fait une grosse part de
l'essentiel.
Si je me concentre sur ce qui ne va pas et uniquement sur les problèmes, je trouverai vraisemblablement ce que je cherche: des problèmes. Je mettrai forcément en
évidence les difficultés et avec un peu de malchance, les croyances qui vont me faire reculer, entamer mon énergie et mon courage ("Je n’y arriverai jamais, je n’ai jamais de chance, ce n’est
pas la peine d’essayer, je sais que je n’y arriverai pas, ce n’est pas trop mon truc").
Ce que je crois de mes capacités et de mes talents influe sur les résultats que j'obtiens. Des croyances
aidantes ou positives m'aideront à réussir là où au contraire, des croyances limitantes peuvent saboter mon projet ou ma vie. Car adopter une croyance limitante, c’est de l’autosabotage. C’est
programmer son échec. Il est donc important de prendre conscience des croyances qui nous accompagnent.
C'est comme d'identifier où est la pédale de frein et où est celle de l'accélérateur.
Ça ne veut pas dire qu'il ne faut pas apprendre de ses échecs et de ses erreurs. Développer des croyances est de ce point de vue essentiel. Notre existence serait
un chaos si nous étions incapables d’apprendre de nos expériences. Les croyances nous permettent de tirer des leçons de nos expériences et de réagir rapidement aux
évènements. Elles peuvent nous faciliter (ou nous sauver) la vie. Mais elles peuvent la rendre difficile si elles résultent d'une généralisation hâtive par exemple (j'ai eu un accident de voiture
donc je ne sais pas conduire, j'ai eu un grave impayé avec mon importateur étranger et je ne suis pas fait pour l'export,...).
Ce qui est vrai pour l'individu peut l'être pour une équipe ou une organisation. Les croyances qui les
habitent peuvent être aussi gênantes voire dévastatrices dans certains cas, comme l'a montré parfois la mise en oeuvre de stratégies qui en étaient imprégnées.
Exemple de croyance généralisante et potentiellement limitante: "cette entreprise du secteur public est truffée de fonctionnaires DONC elle ne peut pas être
efficace"
Exemple de croyance potentiellement aidante interessante à travailler: "les salariés de notre entreprise publique ont été capables en une semaine et par une
météo adverse et violente, de rétablir le service sur l'ensemble du territoire au prix d'un déploiement dénergie incroyable; ils sont capables, coûte que coûte, de mobiliser leur énergie pour que
le client soit servi."
Ce qui est important est d'identifier les talents et les croyances qui nous aident à avancer (les croyances aidantes ou positives) et celles qui nous en empêchent
(les croyances négatives ou "limitantes", pour reprendre la terminologie de la PNL). Les croyances limitantes nous empêchent de nous donner à fond, de laisser s’exprimer
tout notre potentiel et de déployer toutes nos ressources.
La beauté de la chose c'est bien qu'il est possible de remplacer les croyances limitantes par des croyances positives. Rappelez-vous vos succès. Souvenez-vous de ce
que vous avez réussi. Quel que soit le domaine. Identifiez quels étaient vos ressentis et ce que vous aviez mis en oeuvre. C'est la première marche.
Travailler ses succès, mettre en évidence ses processus personnels de réussite, c'est donner aux croyances aidantes plus de place. C'est
nourrir son courage et son énergie. C'est se donner plus de moyens de réussir.
Décider d’adopter consciemment des croyances positives nécessite cependant aussi de la détermination et du courage. Cela implique de décider
de mettre en oeuvre une démarche qui n'est pas forcément dans nos habitudes. Le courage de se regarder, de se considérer tel que l’on est vraiment, de reconnaitre que l’on est pas parfait mais
que l'on est équipé en talents et en savoir-faire. C'est alors qu'il convient de se demander: "Et maintenant, que puis-je faire de ce que j'ai, pour servir mon projet?"
Pour les organisations, l'I.A. ("Investigation Appréciative" ou Appreciative Inquiry" dans l'univers anglo-saxon) est une
démarche en vogue largement inspirée par cette démarche. Ele accompagne efficacement la gestion du changement et le management du développement et le travail de cohésion d'équipe.
"Le pessimiste se plaint du vent adverse, l'optimiste forcené attend que le vent tourne, le marin avisé ajuste sa
voilure".
L'insolence est une qualité dont il est délicat de faire l'éloge. Surtout dans un Blog censé parler de
Management...
Et pourtant.
Nos premières rencontres avec l'insolence datent souvent de notre enfance et ce que nous entendions d’elle ne
nous laisse rien entrevoir de positif ...
Le synonyme souvent cité est l’effronterie. On met l’Insolence dans le camp de l’Impertinence, l’Irrespect,
l’Effronterie, la Morgue, et même parfois le Mépris.
Le Larousse va dans ce sens mais j’aime quand il précise « hardiesse excessive »....
Parceque c’est évidemment vers là que j’aimerais en venir.
Ce coté « Manque aux égards, aux convenances » est le coté qui autorise l’Insolent à sortir des
cadres. A reprendre un peu de liberté. Il dénoue les hésitations et l’autocensure excessive, combat la peur de se tromper et d’être montré du doigt... pour non conformité à l'usage ou à l’IDEE
QUE L’ON SE FAIT des règles ou de son image,.
Sans une petite dose d’impertinence on ne pense pas « out of the box »...
J’ai toujours encouragé l’émergence d’une dose d’impertinence... chez mes élèves quand j’ai eu la chance
d’enseigner, chez mes collègues et mes équipes en tant que manager, chez mes proches et particulièrement mes enfants.
Si elle est contenue par "l’intelligence de l’autre", si elle respecte le lien (social ou affectif),
elle prend une dimension irremplaçable, car elle libère l’intelligence de l’interlocuteur de contraintes parfois inutiles. Elle réduit en miettes l’autocensure... et favorise la
créativité.
Elle fait prendre par ailleurs des raccourcis qui font gagner du temps.
Alors sachons encourager l’émergence d’une petite dose d’insolence. Celle qui est contenue par le respect de
l’Autre. Celle qui fait pétiller les regards et les intelligences. Celle qui motive. Car reconnaître la liberté de l’Insolent (celui dont nous parlons...) c’est déjà une marque de
« reconnaissance ».
Bien sûr c'est un peu de travail... Cela suppose aussi, de la part du manager, l'instauration d'un cadre de travail
en équipe adéquat... Une vigilance évidente et au besoin la capacité à "recadrer".
On me rétorque que si elle est mesurée, ou si elle est autocensurée, l’Insolence n’est plus impertinente....
Procrastination: tendance à remettre au lendemain.... Comportement quasi pathologique tendant à repousser certaines tâches particulières en donnant
la priorité à d'autres.
Cela fait un bon moment que je voulais vous parler de Procrastination... mais il y avait toujours une occupation plus intéressante qui se présentait....;-))) J'ai
par conséquent délégué cette tâche et voici donc quelqu'un qui vous en parle avec talent: link
Plus sérieusement, le report d'actions qui semblent ne pas apporter de bénéfice immédiat (ou qui pour l'intéressé(e) relève du "sans intérêt") génère du stress et
des difficultés d'organisation; il constitue un frein sérieux à l'avancée de certains chantiers...
Cela touche des tâches parfois banales et concerne toutes les populations, même des personnes ayant un fort potentiel.
Augmenter la confiance en soi, relever le niveau de la motivation, diminuer le niveau de stress et "se remettre aux commandes" sont autant de pistes de travail
intéressantes à mettre en oeuvre, pour dépasser ces difficultés. La procrastination est en effet avant tout une affaire de pilotage. Plus on est pro-actif et motivé, plus on est clair sur
l'objectif, moins on laisse de place à la "sur-réactivité" et à la procrastination
Une nouvelle discipline, ancrée dans des pratiques très anciennes se développe dans le Conseil: le Mentoring Managérial.
De quoi s'agit-il?
Un Mentor, cadre supérieur, dirigeant expérimenté, accompagne un dirigeant (un pair), en lui faisant partager son expérience et en l'accompagnant dans l'action. Particulièrement apprécié dans les
moments délicats de la carrière d'un dirigeant ou dans les périodes de changements, les situations potentiellement conflictuelles, les négociations stratégiques, etc...
Il s'agit d'un véritable "Conseil Personnalisé", basé sur le transfert d'expérience (généralement réussie), la mise à disposition du réseau, la détermination d'actions et leur suivi. Il y a une
logique de "séniorité" claire. Le Mentor apporte au surplus, le recul nécessaire à celui qui est le plus souvent dans le feu de l'action,sur-occupé et qui est parfois amené à agir dans
l'urgence.
On n'est plus tout à fait dans le Coaching, qui n'est pas du Conseil, mais la proximité est ténue. Là ou le Coach fait systématiquement émerger un modèle personnel de réussite, le Mentor
travaille plus sur les modèles éprouvés par les pairs. Mais c'est un peu de la sémantique, il y a des mentors qui sont de vrais coachs. Au demeurant, le terme de Coach ou de Coaching est
tellement galvaudé que beaucoup évitent de l'utiliser et parlent "d'accompagnement individualisé". Aujourd'hui les nord-américains parlent d'ailleurs plus souvent de "mentor" que de coach.
Probablement encore un abus de langage... Ô tempora..
En ce qui me concerne, dans ma pratique, j'agis surtout et d'abord en tant que Coach (voir article du 27 janvier 2009: "du jugement et de la motivation").
Mais si la situation le justifie, je propose à mes clients de leur faire partager mon expérience, mes compétences techniques ou mes contacts. MAIS je n'entre dans cette démarche qu'après avoir
recueilli et validé leur accord et s'ils pensent que cela peut leur permettre de gagner du temps et de l'énergie.
Agir dans l'Urgence? On peut imaginer, nous l'avons tous fait.
Agir dans l'excès de Stress? Là nous sommes de plus en plus nombreux à l'expérimenter... et à s'en sortir comme on peut...
Oui mais Agir ENSEMBLE dans l'Urgence et le Stress... comment est-ce que cela nous parle?
Comment sommes nous outillés pour cela?
Comment sommes nous entraînés?
Quels "muscles" faut-il mettre en oeuvre? les avons nous identifiés? Si oui, les avons nous suffisamment travaillés pour qu'ils ne nous lâchent pas le moment
venu?
La littérature sur le stress et l'urgence ne manque pas. Il n'est pas inutile cependant de se caler sur quelques repères:
- Evaluer le risque de "submersion" - si possible prévenir, trier et négocier l'urgent et l'important
- Se connaître et bien connaître les membres de son équipe (qu'est-ce qui génère un excès de stress? Comment ça se traduit?)
- Prendre du Recul avant d'être obligé de le faire... Le faire sans culpabilité et en considérant qu'il s'agit d'une action en soi.
- S'encourager à rester Positif:
=> Comment dire Oui ou Non avec Intelligence et Créativité
La phrase clé serait: "Avec tout ça,
ici et maintenant, qu'est-ce que je peux faire... pour..."
- Savoir récupérer et savoir faire récupérer son équipe.
C'est à chacun d'entre nous de trouver, éventuellement avec l'aide de professionnels, les bons outils et les bons curseurs; mais ces repères restent valables pour
tous.
Reste à continuer à agir ensemble dans les turbulences.
Continuer à communiquer. A bien communiquer. En sachant gérer les inévitables tensions que ces situations génèrent. Analyser les faits; s'entraîner à ne pas entrer
dans le jugement au quart de tour. Reconnaître les émotions - les siennes et celles des autres. Identifier les ressentis et les besoins. Eventuellement les exprimer ou exprimer les demandes qui
en découlent.
"J'ai besoin que tu fasses comme ceci" est toujours mieux que "il faut que tu fasses comme ceci". Qu'on ne s'y trompe pas, que nos valeurs nous poussent ou pas à
privilégier cette voie, il s'agit bien ICI D'EFFICACITE.
Efficacité relationnelle. Efficacité de l'action.
Les pros de l'urgence, du RAID au SAMU, en passant par les habitués de la gestion de crise le savent bien. Quand on a besoin de l'humain on prend soin de
l'humain.
Si nous ne naissons pas tous grands leaders ou grands communiquants, les savoirs faire s'acquièrent ... par la formation et s'ancrent et se développent par la
pratique. Comme chacun de nos muscles.
"La dimension humaine est de plus en plus présente dans notre formation... nous mettons l'accent sur le leadership, le travail en équipe..." (Jim Pulcrano Directeur
executif EMBA IMD Lausanne - Interview Les Echos 30/03/2010)
Et d'autres grandes ecoles et universités s'y mettent....enfin!
Krauthammer souligne ce mouvement dans ses publications et met en évidence ce besoin d'accompagnement spécifique des leaders.
En sortant frais diplômé, on maîtrise les techniques financières, les outils du marketing,... les modèles quantitatifs,... mais la communication interpersonnelle?
la négociation raisonnée?
Et quid des ressorts comportementaux? des facteurs émotionnels? de la connaissance de soi?
Et pourtant, grand nombre de diplômés vont avoir à excercer des fonctions managériales et se heurter rapidement aux problématiques de l'humain...
Les naturellements doués s'en sortiront parfois à merveille... d'autres vivront au mieux des moments difficiles et au pire généreront de véritables catastrophes
managériales au sein de l'entreprise qui les emploie. Comprendre les changements comportementaux et disposer de ressources pour y faire face est plus qu'un atout...C'est vital et à plus d'un
titre.
Combien de cadres ou dirigeantsdécouvrent tardivement des techniques aussi basiques que l'écoute active, le feed back,... ou
l'identification de sa zone d'influence..? La plupart de mes client(e)s ont le sentiment de découvrir un sésame. C'est bien. Mais que de temps perdu! Et que dire de celles et ceux qui restent à
l'écart de ces formations de base?
Il faut donc se réjouir à chaque fois qu'un responsable de programme universitaire prend une initiative de cette portée.
Dans un article de Stratégies, paru il y a quelques mois, sur le sujet de "l'affect dans le management", on pouvait lire des interviews contradictoires:
- " Manager c'est entrainer ses collaborateurs sur des bases d'évolution et d'évaluation rationnelles. Manager par l'affect, c'est tout le contraire. Lorsque l'on joue sur la corde affective dans
le management cela signifie le plus souvent qu'on n'a pas de réels arguments à faire valoir" (un directeur de la Rédaction d'un grand hebdo national)
- "Manager par l'affect c'est une façon de ne pas faire de management, de nier les valeurs et les outils qui le fondent. Le Management est avant tout un système formalisé de règles du jeu connu
de tous...." (Un expert, consultant dans la publicité)
Difficile à lire ces phrases, pour nos nouveaux managers, si l'on ne précise pas de quoi on parle. Car lorsqu'on parle d'affect ou d'émotion, on met le pied dans un univers souvent
étranger au "mesurable" ou, en tous cas aux outils de mesure traditionnels....
Et même si on est prêt à admettre le rôle incontournable des émotions dans les relations humaines, on se heurte à des raidissements, voir à des dénis.
Il est significatif de constater que lorsque l'on parle de la place de l'affect dans le management, nos deux premiers dirigeants traduisent: "MANAGER PAR l'AFFECT". Autrement dit, dès que
l'on quitte le champs du "tout rationnel", il faudrait entrer dans celui du "tout émotionnel". Comme si, potentiellement, l'émotionnel était un flot submergeant toutes les digues et envahissant
tout l'espace...
Car quand on pose la question de LA PLACE DE L'AFFECT, surgit la peur de l'inconnu: "on ne nous a jamais appris à gérer ça", "l'émotion c'est ingérable et nous, managers, nous sommes là
pour gérer".... Ingérable? Voire....
Dans ce même article, on a une interview de Jacques Séguéla qui dit: "A terme, je prophétise la mort du dirigeant froid et le retour des patrons à fort charisme.... Le
vocabulaire utilisé est celui de la passion, celui capable de fédérer les hommes".
Seul un monstre sacré comme Séguéla peut se permettre de dire cela devant une assemblée de managers sans se faire envoyer aux pelotes... Mais faut-il déduire qu'il est "un manager par l'affect"?
Ou le ranger définitivement dans le placard des "managers à l'ancienne", limite paternalistes, limite manipulateurs? Je sens bien que cela en démange plus d'un. Je ne me prononcerai pas sur un
cas particulier...
Mais pour rester sur notre sujet, j'irai plutôt explorer du côté de la confiance en soi, celle que confère l'expérience et le talent cultivé. J'irai explorer du côté du vécu ou de la
compétence managériale : un manager de cette envergure dispose des outils lui permettant de flirter avec le passionnel comme avec le rationnel sans se brûler ou mettre le feu (à moins
peut-être de le faire sciemment ce qui est un autre sujet....;-)
Il faut se garder des jugements rapides. Mais disons le tout de go: l'émotion fait peur.Et pourtant, le management, fondé sur la relation humaine ne peut décréter son
inexistence ou son inutilité. Comment demander à un salarié de laisser la moitié de son cerveau à la porte de l'entreprise lorsqu'il arrive pour éventuellement la récupérer le soir,
comme on laisse son enfant à la crèche?
Car l'émotion est aussi utile que la raison, si on lui réserve la place de l'efficience. Une émotion basique comme la peur: elle peut vous sauver la vie, si elle vous empêche de
traverser devant un camion fou... elle peut vous tuer si elle vous paralyse, alors que vous avez le même camion quelques mètres en face de vous.
Imaginons un monde où l'on vous demanderait l'inverse: laisser de coté le rationnel pour ne laisser la place qu'à l'émotionnel? En seriez-vous capable? Si je vous demande de ne pas réfléchir, la
première chose que vous allez faire, c'est de vous demander comment vous aller faire.... Si cela vous semble évident, sachez qu'il est tout aussi vain de prétendre laisser de côté
l'émotionnel...
Alors?
Apprenons à reconnaître nos émotions et celles des autres et à leur laisser (à nos émotions) la place qu'elles méritent... et, bien sûr, à ne pas prendre toute la place. Ignorer l'affect, c'est
bien risquer, en effet de lui laisser toute la place, tout comme la rumeur prend toute la place dans un système de communication défaillant.
A ce point du sujet, je sens bien poindre la vraie question: "tout ça c'est bien, mais COMMENT on fait?".
Il ne s'agit pas bien sûr de généraliser des modèles qui ne représentent qu'eux-même... celui des relations de travail ami-ami, du tutoiement généralisé, des excès fondés sur la seule dimension
affective.
Tout commence souvent de la même manière quand on est manager: par soi. Apprenons à bien connaître notre mode de fonctionnement. A reconnaître nos émotions et celles des autres.
La plupart du temps, cela suffit (Ok, je concède.... c'est souvent, quand même, un peu de travail... ;-)). Le reste est l'oeuvre de NOS intelligenceS......
Pour ceux qui veulent aller plus loin et travailler la question, un bon coach accompagnera utilement le travail.... ;-)
Je retombe sur un article vieux de un an. « La Crise et le Temps » La chronique de Favilla dans les Echos du
7/11/2008
Génial Favilla dans ses chroniques des Echos. Archer talentueux qui décoche la métaphore d’un trait de plume pénétrant.
S’interrogeant sur les « vieilles vérités » il cite Adam Smith : « Ce n'est pas de la bienveillance du boucher, du marchand
de bière et du boulanger que nous attendons notre dîner, mais bien du soin qu'ils apportent à leurs intérêts. Nous ne nous adressons pas à leur humanité, mais à leur égoïsme ; et ce n'est jamais
de nos besoins que nous leur parlons, c'est toujours de leur avantage. » .
Il ajoute : « à la place de « nous », mettez : les actionnaires. A la place de « notre dîner », mettez : les cours de nos actions en Bourse. A la place du boucher et du marchand de
bière, mettez : les dirigeants (…). Les actionnaires ont très bien compris que, pour attirer dans leur camp ces « faiseurs de dividendes », il fallait leur consentir quelques avantages (…), des
modes de rémunération très incitatifs … »(Ici Favilla évoque les activités de marché)
Il écrit encore: « Le schéma a bien fonctionné, mais il lui manquait une dimension, celle du temps. Pimenter les profits immédiats (…), est une chose ; assurer la solidité et la
profitabilité à long terme de l'entreprise en est une autre. ».
« Tout s'est passé comme si la fraction la plus instable de l'actionnariat, celle qui ne voit dans l'entreprise qu'un instrument de profit
rapide, avait façonné les stratégies. »
Favilla part ensuite sur des considérations de politique économique. "Pour restaurer la vision du long terme et la prééminence de ce qu'il
faut bien appeler « l'économie réelle », la présence durable des Etats dans le capital des groupes financiers est-elle nécessaire ou bien existe-t-il des moyens moins lourds et plus
efficaces ? Faut-il attendre, pour le savoir, que se réveille la chouette de Hegel... ?"
La chouette de Minerve (déesse du savoir et de la sagesse) ne prend son envol qu'à la tombée de la nuit... C’est à dire après la bataille.
Si la philosophie vient toujours trop tard, qu’en est-il du management ? Qu’en est-il des Dirigeants ?
C’est une bonne question : un management durable, soucieux de l’environnement au sens le plus global du terme, tourné vers l’action,
peut-il fabriquer des lendemains ?
Si oui, à quoi ressemble-t-il ?
Le Management durable entretient l’action.
Il l’entretient dans le temps. Il garantit le résultat, l’objectif. Objectif normalement clairement défini.
Il veille à la satisfaction: de l’actionnaire ….. des clients et des équipes.
Mais il y a plus : il donne du sens aux actions quotidiennes.
Ça fonctionne suivant un modèle bien connu lorsque le sens est lié à l’argent: « Je travaille pour gagner de l’argent » ou encore:
« Je travaille pour fabriquer de la valeur pour l’actionnaire »...
On peut facilement relier la reconnaissance à l'argent « On reconnaît ma valeur et la valeur de mon travail parce qu’on me paie à
chaque fin de mois et qu’on me verse une prime confortable ».
Ca devient moins simple quand le sens est relié aux valeurs, à l’activité, aux modes d’organisation. On n'est évidemment plus dans le même
paradigme ni sur le même niveau de perception.
Il convient dès lors de renforcer les pratiques managériales.
Clarifier l'objectif. Clarifier les priorités. Faire de la pro activité une pratique d'hygiène quotidien: c'est un début.... un bon
début.Prendre un peu de hauteur. Convoquer la clairvoyance et une dose de sagesse. Prendre soin de ses ressources our aller plus loin.
A la chouette de Minerve faut-il préférer le faucon d'Horus?
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