Pietro COSSU Absysconsult Management et Coaching

Aider les Organisations et les personnes à "devenir elles-même le changement" , naturellement, comme la vie nous y invite chaque jour ... 

... plutôt que de courir derrière lui, par à-coups,

... et tenter de nous adapter, par je ne sais quel modèle extérieur, à ce qui est déjà.... le passé.

Comme la chouette de Minerve: quand on l'entend chanter, il est déjà trop tard..

Pour souligner ce sujet qui me tient à coeur, je restitue, tout en bas de cet article, une chronique de Denis Meignan d'Avril 2015, à propos du rôle des consultants, et que je trouve particulièrement juste et d'actualité.

Dans toutes mes missions d'accompagnement de dirigeants, managers et d'équipes, il y a un phase incontournable et primordiale: l'attention portée à ce que l'on est. Être soi - que l'on soit une personne ou une organisation est un facteur majeur de la réussite.

Être une personnalité - ou une organisation - conforme à un modèle extérieur "importé" est un facteur d'entropie, de stress, ... et bien souvent d'échec ou de rejet... L'énergie utilisée pour être ce que l'on n'est pas, pour mettre en place un modèle d'organisation qui ne nous représente pas - en d'autres mots non conforme à notre "ADN" - est autant d'énergie non mise au service de ce qui nous porte vraiment, notre vrai mode de fonctionnement. Notre modèle propre et vivant. Vivant ... donc capable de s'adapter seul - et en conscience - aux changements, aux incertitudes, aux complexités, aux ambiguités des clients, des marchés, des contextes sociaux, etc...

Le rôle du leader est plus d'accompagner et de faciliter l'émergence de cette identité propre et de préserver sa vitalité.

Et pour le consultant, l'ère de "l'expertise de remplacement" est révolue car lorsqu'il a terminé ses recommandations, tout est à faire... par ceux à qui la lettre de mission arrive, qui vont devoir mettre en oeuvre ce qui ne leur appartient pas et qui vont devoir revêtir l'armure figée des recommandations, quand tout les appelle à l'adaptabilité du vivant. Pas étonnant que 70% des projets de changement n'atteignent pas leurs objectifs....

Pour le consultant, l'ère est à l'accompagnement des leaders et des organisations. Aider une organisation à révéler ses forces, ses talents, son modèle PROPRE de réussite, c'est l'aider à agir en conscience et à affronter son environnement avec vitalité et confiance, pour mettre en oeuvre sa créativité, sa capacité d'adaptation, sa capacité d'observation, de compréhension du changement...  Cent fois plus vite que n'importe quel expert, puisque "ceux qui font" sont déjà en train de vivre le changement - et il s'agit simplement de les aider à conscientiser ce rôle - quand l'expert en est encore à le sonder...

Je suis reconnaissant à Denis Meingnan, de souligner l'importance des démarches d'accompagnement comme l'Appréciative Inquiry que je porte enracinée en moi depuis toujours, y compris lorsque j'étais moi-même dirigeant,  avant même d'en avoir connu les porte-drapeau, à Cleveland ou à Paris. http://ifai-appreciativeinquiry.com/

Car il ne s'agit plus de proposer un modèle. Il s'agit d'aider l'organisation ou la personne à faire émerger son mode de fonctionnement, son mode d'être en situation de succès.

Répondre en profondeur à ceci: comment je fais et qu'est-ce que je mets en oeuvre quand je réussis? Qu'est-ce qui me pousse, qui m'anime?  

Puis accompagner et encourager la créativité. Chercher. Créer. Comme n'importe quel être vivant dans son milieu confronté à un défi, ou simplement à l'évolution quotidienne... instable et capricieuse et changeante et incertaine et complexe... de son environnement.. 

et Mettre en oeuvre, Agir... et  FAIRE "avec" ce que l'on est, et "pour" l'objectif qu'on nous a - ou qu'on s'est - fixé. 

Et au total aider les Organisations et les personnes à devenir elles-même le changement - naturellement, comme la vie nous y invite chaque jour - plutôt que de courir derrière, par à-coups, et tenter de nous adapter, par je ne sais quel modèle, à ce qui est déjà.... le passé.

Depuis quelque temps, de plus en plus de voix se font entendre pour mettre en avant la nécessaire évolution du métier de consultant.

Des Big Eight aux Big Four

Pourquoi des consultants en management ?

De manière concrète, les directions des organisations ont fait et font appel aux consultants en management pour leur expertise sectorielle ou métier et surtout leur capacité à planifier et gérer certains de leurs projets. Il s’agit le plus souvent de projets liés à la définition et la mise en place de nouvelles structures, nouveaux modes de fonctionnement, nouveaux systèmes d’information... Les consultants sont donc une ressource utilisée ponctuellement dans le temps par les organisations et de manière plus ou moins autonome pour définir mais surtout porter un changement même si souvent les compétences pour ce faire existent en leur sein.

Une majorité de projets de changement n’atteint pas ses objectifs

Cependant il faut bien noter que depuis les années 90, qu’il s’agisse des études duGartner, de McKinsey, d’IBM, etc. il est reconnu qu’approximativement 70% des projets de changement n’atteignent pas leurs objectifs soit en termes de délais, budget ou satisfaction des parties prenantes. Une des principales raisons évoquées pour expliquer ce chiffre étonnant est la difficulté à passer du mode projet à la nouvelle situation amenée avec le changement. Problématique qui est encore renforcée par l’intervention des consultants qui sont rarement missionnés pour gérer la pérennisation des dispositifs qu’ils ont définis et installés.

Le monde est devenu VUCA

Par ailleurs le monde, en particulier celui des organisations, est devenu VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity), comme l’expriment les américains. C’est-à-dire en français que « tout change tout le temps » et qu’il faut que les organisations comme les individus s’adaptent perpétuellement. Principalement cela signifie deux choses. D’une part les organisations ne peuvent plus faire réaliser par des consultants des plans, même à trois ans, qu’elles n’auraient qu’à suivre linéairement avec leur appui et d’autre part elles doivent impliquer le plus tôt possible leurs collaborateurs dans la définition des changements pour bien prendre en compte les spécificités de leur contexte et de ses contraintes ainsi qu’éviter les difficultés liées à leur mise en place et leur pérennisation.

Déployer des ateliers collaboratifs

Pour s’adapter à ce nouveau contexte qui nécessite un engagement multiforme des collaborateurs et de leur management, il y a plusieurs approches possibles. La réalisation avec eux d’ateliers collaboratifs est certainement l’une de celles qui est la plus porteuse de résultats. En effet, elle permet aux collaborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes pour contribuer à la définition puis la mise en œuvre des actions qui vont leur permettre de relever les différents défis auxquels leur organisation doit faire face.

Préférer les ateliers collaboratifs en grands groupes

Pour autant, tous les ateliers collaboratifs ne sont pas identiques. Il y a les ateliers avec une dizaine de personnes et ceux qui peuvent en rassembler plusieurs centaines voir jusqu’à plus d’un millier. Même s’ils nécessitent une préparation et une animation différente, comme l’Appreciative Inquiry, la Future Search, l’Open Space Technology, le World Café, etc., ainsi que des technologies puissantes et flexibles permettant d’augmenter leur portée et leur efficacité, les seconds sont préférables aux premiers. En effet, ils offrent la possibilité de mobiliser un plus grand nombre de collaborateurs et donc de mieux les engager dans la définition et la mise en place des actions à réaliser. Il existe actuellement de nombreux éditeurs qui proposent des outils logiciels pour développer une interactivité simple (vote ou questions/réponses) lors des séminaires mais il y encore peu de solutions qui permettent de réaliser de véritables ateliers collaboratifs en grands groupes. Il y a notamment l’américain Covision (http://www.covision.com) et la startup française Stormz (http://stormz.co) dont l’outil très flexible et puissant permet de concevoir des ateliers basés sur des méthodologies éprouvées en grands groupes ou en petits groupes (créativité, design thinking, prise de décision…).

Passer du consulting à la facilitation

Comme dans les années 90, le métier de consultant doit à nouveau évoluer. A cette époque les consultants qui s’impliquaient dans la mise en œuvre de leurs préconisations ont été préférés aux simples réalisateurs de rapports. La plus grande part des consultants vont devoir maintenant passer de la réalisation d’entretiens, de leur formalisation, de la définition et de la présentation de préconisations puis leur mise en œuvre avec la conduite du changement adaptée à d’autres activités. Il va s’agir pour eux de devenir des facilitateurs mobilisant et catalysant les idées ainsi que les énergies des collaborateurs à travers des ateliers collaboratifs de différents types et de différentes tailles. Pour autant, il ne faut pas considérer que les activités habituelles des consultants vont disparaître pour être intégralement remplacées par la réalisation d’ateliers collaboratifs comme le laissent supposer certains. Elles vont rester mais être mises au second plan dans la plupart des cas ou réservées à des interventions particulières plutôt centrées sur le transfert de connaissances.

Intégrer de nouvelles compétences

Dans ce contexte, les consultants vont devoir acquérir des compétences de facilitation et en particulier les suivantes :

• Capacité à réaliser le design d’ateliers collaboratifs en alternant phases d’ouverture et phases de recentrage ;
• Savoir-faire d’animation « neutre » par rapport aux interactions et productions des professionnels mobilisés ;
• Pratique des différents formats d’ateliers collaboratifs en grands groupes comme le World café, l’Open Space Technology,la Future Search, l’Appreciative Inquiry, etc. ou en petits groupes comme le team building, la prise de décision, la créativité, etc.
• Savoir-être de conservation d’une sérénité et d’une ouverture quelques soient les aléas rencontrés.

Ce qui va être certainement un challenge pour eux, notamment car leur positionnement par rapport au coach d’organisation va être moins clair. Néanmoins cela leur permettra de garantir un meilleur ancrage dans les organisations des dispositifs qu’ils contribueront à faire émerger parce que leurs futurs utilisateurs auront été mobilisés et auront participé à leur définition.

01/04/15 15:58

Depuis quelque temps, de plus en plus de voix se font entendre pour mettre en avant la nécessaire évolution du métier de consultant.

Des Big Eight aux Big Four

Pourquoi des consultants en management ?

De manière concrète, les directions des organisations ont fait et font appel aux consultants en management pour leur expertise sectorielle ou métier et surtout leur capacité à planifier et gérer certains de leurs projets. Il s’agit le plus souvent de projets liés à la définition et la mise en place de nouvelles structures, nouveaux modes de fonctionnement, nouveaux systèmes d’information... Les consultants sont donc une ressource utilisée ponctuellement dans le temps par les organisations et de manière plus ou moins autonome pour définir mais surtout porter un changement même si souvent les compétences pour ce faire existent en leur sein.

Une majorité de projets de changement n’atteint pas ses objectifs

Cependant il faut bien noter que depuis les années 90, qu’il s’agisse des études duGartner, de McKinsey, d’IBM, etc. il est reconnu qu’approximativement 70% des projets de changement n’atteignent pas leurs objectifs soit en termes de délais, budget ou satisfaction des parties prenantes. Une des principales raisons évoquées pour expliquer ce chiffre étonnant est la difficulté à passer du mode projet à la nouvelle situation amenée avec le changement. Problématique qui est encore renforcée par l’intervention des consultants qui sont rarement missionnés pour gérer la pérennisation des dispositifs qu’ils ont définis et installés.

Le monde est devenu VUCA

Par ailleurs le monde, en particulier celui des organisations, est devenu VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity), comme l’expriment les américains. C’est-à-dire en français que « tout change tout le temps » et qu’il faut que les organisations comme les individus s’adaptent perpétuellement. Principalement cela signifie deux choses. D’une part les organisations ne peuvent plus faire réaliser par des consultants des plans, même à trois ans, qu’elles n’auraient qu’à suivre linéairement avec leur appui et d’autre part elles doivent impliquer le plus tôt possible leurs collaborateurs dans la définition des changements pour bien prendre en compte les spécificités de leur contexte et de ses contraintes ainsi qu’éviter les difficultés liées à leur mise en place et leur pérennisation.

Déployer des ateliers collaboratifs

Pour s’adapter à ce nouveau contexte qui nécessite un engagement multiforme des collaborateurs et de leur management, il y a plusieurs approches possibles. La réalisation avec eux d’ateliers collaboratifs est certainement l’une de celles qui est la plus porteuse de résultats. En effet, elle permet aux collaborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes pour contribuer à la définition puis la mise en œuvre des actions qui vont leur permettre de relever les différents défis auxquels leur organisation doit faire face.

Préférer les ateliers collaboratifs en grands groupes

Pour autant, tous les ateliers collaboratifs ne sont pas identiques. Il y a les ateliers avec une dizaine de personnes et ceux qui peuvent en rassembler plusieurs centaines voir jusqu’à plus d’un millier. Même s’ils nécessitent une préparation et une animation différente, comme l’Appreciative Inquiry, la Future Search, l’Open Space Technology, le World Café, etc., ainsi que des technologies puissantes et flexibles permettant d’augmenter leur portée et leur efficacité, les seconds sont préférables aux premiers. En effet, ils offrent la possibilité de mobiliser un plus grand nombre de collaborateurs et donc de mieux les engager dans la définition et la mise en place des actions à réaliser. Il existe actuellement de nombreux éditeurs qui proposent des outils logiciels pour développer une interactivité simple (vote ou questions/réponses) lors des séminaires mais il y encore peu de solutions qui permettent de réaliser de véritables ateliers collaboratifs en grands groupes. Il y a notamment l’américain Covision (http://www.covision.com) et la startup française Stormz (http://stormz.co) dont l’outil très flexible et puissant permet de concevoir des ateliers basés sur des méthodologies éprouvées en grands groupes ou en petits groupes (créativité, design thinking, prise de décision…).

Passer du consulting à la facilitation

Comme dans les années 90, le métier de consultant doit à nouveau évoluer. A cette époque les consultants qui s’impliquaient dans la mise en œuvre de leurs préconisations ont été préférés aux simples réalisateurs de rapports. La plus grande part des consultants vont devoir maintenant passer de la réalisation d’entretiens, de leur formalisation, de la définition et de la présentation de préconisations puis leur mise en œuvre avec la conduite du changement adaptée à d’autres activités. Il va s’agir pour eux de devenir des facilitateurs mobilisant et catalysant les idées ainsi que les énergies des collaborateurs à travers des ateliers collaboratifs de différents types et de différentes tailles. Pour autant, il ne faut pas considérer que les activités habituelles des consultants vont disparaître pour être intégralement remplacées par la réalisation d’ateliers collaboratifs comme le laissent supposer certains. Elles vont rester mais être mises au second plan dans la plupart des cas ou réservées à des interventions particulières plutôt centrées sur le transfert de connaissances.

Intégrer de nouvelles compétences

Dans ce contexte, les consultants vont devoir acquérir des compétences de facilitation et en particulier les suivantes :

• Capacité à réaliser le design d’ateliers collaboratifs en alternant phases d’ouverture et phases de recentrage ;
• Savoir-faire d’animation « neutre » par rapport aux interactions et productions des professionnels mobilisés ;
• Pratique des différents formats d’ateliers collaboratifs en grands groupes comme le World café, l’Open Space Technology,la Future Search, l’Appreciative Inquiry, etc. ou en petits groupes comme le team building, la prise de décision, la créativité, etc.
• Savoir-être de conservation d’une sérénité et d’une ouverture quelques soient les aléas rencontrés.

Ce qui va être certainement un challenge pour eux, notamment car leur positionnement par rapport au coach d’organisation va être moins clair. Néanmoins cela leur permettra de garantir un meilleur ancrage dans les organisations des dispositifs qu’ils contribueront à faire émerger parce que leurs futurs utilisateurs auront été mobilisés et auront participé à leur définition.

"Les questions qui questionnent" à propos du management et de l'émergence de nouveaux styles...
L'action Aetna au NYSE est passée de 30 USD début 2012 à 100 USD début 2015 meilleure performance boursière du moment sur son secteur. Agonisante dans les années 90 elle est au 4ème rang des assureurs santé aux Etats Unis

Le titre du New York Times est évidemment un peu "provoc'" ;-)

M. Bertolini n'est pas un "aventurier", ni un "allumé", pardon pour le terme un peu trivial. Parler d'illuminé aurait pu être source de confusion pour les plus puristes et initiés des lecteurs.

Il est un patron représentatif de ces explorateurs conquérants, une sorte de "leading edge manager", de ceux qui ouvrent les voies et s'exposent.

Sa démarche? Offrir à ses employés les moyens, les ressources pour être "plus" ou "mieux" de ce qu'ils sont vraiment. En d'autres termes les mettre en conditions de s'approprier encore plus leurs ressources personnelles, au plus grand bénéfice personnel et commun. En l'occurrence en offrant à ses employés des séances de yoga et de mindfullness (méditation en conscience). Pour les profanes, ceci n'a rien de mystique, sauf si on veut donner un sens spirituel à sa démarche (comme toute autre démarche du quotidien d'ailleurs... ). Il s'agit plutôt d'une discipline apportant une meilleure perception de soi et de son environnement, une plus grande sérénité (sérénité n'est pas mollesse, les meilleurs pilotes de chasse gèrent leur sang froid exactement de cette manière, en étant superbement "centrés"), un discernement et une capacité d'action d'un grande justesse.

Être bien et mieux dans sa peau dans la vie et au travail pour le plus grand bénéfice de la personne et de l'entreprise en quelque sorte... La seule déclaration d'intention authentique produit un effet de curiosité et d'enthousiasme dans l'organisation. Le faire et s'y tenir produit un effet de booster... aussi pour les performances et la compétitivité...

"In case there was any doubt, Mr. Bertolini, who runs one of America’s 100 largest companies by revenue, wants to make it clear he is a different sort of C.E.O."..

http://www.nytimes.com/2015/03/01/business/at-aetna-a-ceos-management-by-mantra.html?_r=1